プロジェクト参加時に読む空気・読まない空気

こんにちは。対人関係になるとまったく空気が読めない @neotag です。プロジェクトの空気とおなじくらい飲み会の空気も読めるようになりたい。
Gaji-Labo がプロジェクトに参加する際、意図的に立場を利用していることがあるなぁということを考えるきっかけが最近ありました。
今後お客様と直接やり取りしてプロジェクトを進めていくメンバーのために原田が考えていることをまとめておこうと思います。

空気は読むべき？

忖度という言葉のイメージが指すような無思慮に現状を追認する態度は組織に取って悪だと僕も考えています。
また「空気」という正体不明な同調圧力によりコミュニケーションの健全性が失われ心理的安全性がなくなることも絶対に避けたいと思っています。

では、空気そのものが悪なのか？

僕はそうは思っていません。日本社会において、自分の持ち場だけでなく周りのパートに目配せをし配慮しながら仕事を進めるのは定着した一種のプロトコルであると考えています。
このやり方が通じない（むしろ良くないこととされる）国や地域が存在するというのもよく聞きます。しかし Gaji-Labo は現在（2020年）日本でのみ活動をしています。であれば、そこにあるプロトコルの特性を理解して立ち回る必要があると考えています。

どんなときに読んでいる？

とにかく量をさばくべきフェーズだったり一個の大きな課題を乗り越えるのが何よりも大事なとき、チームが一つのことに集中できるように空気を読んだり、穏やかに根回しをしたりしています。

• プロジェクト全体が物量をこなすフェーズのとき
• 話したい内容の影響が可逆的なとき（あとからどうとでもなる）
• 影響する箇所が少ない・把握するべき人が少ないとき
• もうすこしフェーズが進んで不確定要素が減ってからの方が検討しやすいとき

とにかく今全力で取り組まないといけないことがあり課題があとからでもなんとかなると考えられる場合、空気を読むことが多いです。
しっかり検討するフェーズなのか、一個のことに集中すべきフェーズなのかはかなり影響します。また、物事の依存関係を理解するために常に関係者の役割や状況を把握するように努めます。
これらがしっかり把握できていれば自然と今何に言及すればプロジェクトが健全に最大成果を出せるかが見えてくると考えています。

どんなときに読まない？

じゃあどんなときに読まないのか。（こっちが本題です）
Gaji-Labo は受託でお客様と一緒にサービスやアプリケーションの開発に従事しています。常にチームの一員として振る舞うようにしていますが、どう頑張って振る舞ってもお客様にとっては外部のメンバーであることは揺るぎません。
だからこそ、外部の立場を利用して空気を読まない行動を取りやすいと思っています。

暗黙の了解があり流れに反する事を言うのは正規のメンバーでは難しいことがあります。「それくらい分かっててよ」「その立場でそれを言うの？」「あなたの部署の問題でしょ」などなど様々な反応を想像して、課題があることを認識しつつ言いづらいという経験が組織の一員だと多かれ少なかれあるはずです。
そんなときに「空気を読まない外注」として振る舞うことで暗黙的な了解をちゃんとしたコミュニケーションの土俵に乗せることが出来ます。

具体的にはこんな話題のときに空気を読まず発言をしています。

全員が目の前のフェーズに集中しすぎて少し先のイベントを見逃しているとき

今の段階で気持ちの準備ができているだけで結果が違うようなときや、段取りやリソースの手配をしなければ手遅れになるようなことがあるとき、誰も余計な事を考えたくないであろうことを承知しながら次のマイルストーンの話を投げかけます。
リリース前のテスト期間の話やリリース後の不具合対応の体制の話題などがこれに該当しがちです。

このまま進んで問題ないか、プロジェクトメンバー以外にも協力を仰げるかなど自分たちの手を止めずに準備ができる方法がないかなどを相談するようにしています。

一部のメンバーの暗黙的な了解で進んでいると感じるとき

なんらかの会議で決定されたことに基づいて動いている事は分かるが、Gaji-Labo 以外のチームメンバーも含めて情報量に格差を感じるとき躊躇なく切り込むようにしています。
大抵の場合意図して情報共有に差があるわけではなく、余裕のなさや当事者が共有の必要を感じていないために忘れられていることが多いと思います。しかし、可能なかぎりチームメンバーの情報量に格差がない状況を作れていれば、個々人が適切に自律的な判断が出来たりチームの決定にスムースに従えるようになったりします。

「あ、これ、共有されてない決定事項があるな」と思ったときは「やることは理解したのですが、少し根拠が理解できていないかもしれません。簡単でいいので経緯を教えて下さい。」のように投げかけることで情報共有を依頼します。
このときに Gaji-Labo 以外のチームメンバーからも質疑応答が出れば試みは一定の成果があると言えます。

役割・期限が不明瞭なとき

Gaji-Labo は受託でお仕事をしているので、自分たちの役割と期限を間違えて認識しているとお仕事を完遂できず報酬をいただけずご飯が食べられなくなってしまいます。
その建前をフル活用して役割・期限が不明瞭なときはどんどん切り込むようにしています。

プロジェクトも中盤を迎えるとやらなければいけないことが山積みになりアサインや期限を切る余裕もなくなってきます。
もちろん全部をきっちり管理しなくてもプロジェクトは回るのですが、クリティカルパスにあるタスクが後回しになれば全体への影響はあきらかです。自分たちの役割と期限を確認するながれでプロジェクト全体のクリティカルパスについて目処がつけられるようアサインや期限設定の依頼をするようにします。
忙しいとこれらを決めるように要求するのは精神的なハードルがあります。それを外部の人間として肩代わりするのも受託の役割と思っています。

特定のメンバーへの過度な依存を感じたとき

役職や役割だけでアサインをしていくとどうしても特定のメンバーに負担が集中してしまいます。
その結果クリティカルパスへの影響を感じたり、体調を崩す可能性を感じたりするときは指摘するようにしています。
役割として負担が集中するのは仕方ないが、どうにかタスクを肩代わりできないか、やり方を変えることで健全にチームが回るようにならないか、そういう話を投げかけてみます。

このときに注意しなければならないのは、特定個人の遂行能力を疑うと捉えられるような話し方は絶対に避けるようにしています。客観的に業務量が多いこと、もしくは期日に無理があることなどを提示し、チームで協力できるようにしたいという話かたを心がけています。（僕は何事も話し方が下手なのでたまに失敗し夜中に一人で反省会をしています・・・。）

同じ会社にいるとどうしても役割をまたいだ采配の話はしづらいと思います。
それを外部の人間が切り込むことで一時的にでもねじれを解消できればと思っています。

チームのスタンダードを引き上げられる受託会社でありたい

ここまで上げてきたことは外部の人間に指摘されなくても上手く回せているべき課題です。実際に強いチームでは自然に解消していて僕の出る幕がないことも多いです。
でも、プロジェクトの状況やチームの成り立ちによってはそこまでのチームワークを構築できていないことも当然あります。
そういうときに Gaji-Labo のメンバーがチームワークに必要なコミュニケーションのきっかけを作ることで少しでも良いフローを構築することに貢献できたらと思っています。

お客様内部のメンバーはずっと一緒にサービスを育てていく関係ですが、受託の Gaji-Labo はいずれ離れてしまいます。お客様内部で揉めるくらいであれば Gaji-Labo が言いにくそうなことを指摘して矢面に立つのも悪いことではないと思っています。
もちろん関わるお客様とは良好な関係で長くお付き合いしていきたいですが、プロジェクトの最大成果のために Gaji-Labo が取れるリスクの一つだと考えています。